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作為一名設(shè)計師，在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)支持外，大家都會萌生一些很有創(chuàng)意的設(shè)計想法，并希望通過自發(fā)項目推進其落地。而現(xiàn)實往往是殘酷的，即使熬盡心力去推進各方，業(yè)務(wù)方仍不認可價值、開發(fā)資源一度緊缺，外部因素的各種影響最終令項目陷入一度停滯、甚至夭折。今天將 B類全景視圖項目中沉淀的一套設(shè)計驅(qū)動方法分享出來，希望對大家有所裨益。

文章目錄

• 前提一：避免自嗨，緊盯業(yè)務(wù)問題
• 前提二：構(gòu)建獨創(chuàng)性解決方案
• 前提三：讓成本可控
• 完成資源整合、確立多方共建
• 做好時間規(guī)劃、節(jié)點有效驅(qū)動

經(jīng)過全景項目組一年不懈的努力，全景圖像工具已實現(xiàn)從0到1的迭代上線，覆蓋了1688及ICBU 兩個業(yè)務(wù)，服務(wù)了近30000個商家。順利完成了設(shè)計驅(qū)動業(yè)務(wù)增長、商業(yè)價值變現(xiàn)的過程，2.0升級蓄勢待發(fā)中。

幾個自發(fā)項目的實戰(zhàn)讓我明白了一個道理，用設(shè)計驅(qū)動力去落地一個項目就像建造一幢建筑。一幢建筑的使用離不開地基、骨架結(jié)構(gòu)、設(shè)備與裝飾，地基可以保證建筑基礎(chǔ)的穩(wěn)固，梁、柱、板等主體性結(jié)構(gòu)可以支撐起整個空間框架，水、電、暖甚至一些功能性家居可以增強空間的使用性。同樣，一個自發(fā)項目也需要不同的結(jié)構(gòu)來支撐，你需要思考并拆解一下項目的不同階段，要重點完成項目的預(yù)先評估、前期成立、后期執(zhí)行與落地等環(huán)節(jié)，以保證項目的基礎(chǔ)、骨架及節(jié)點內(nèi)容的階段性落地。

良好的項目前提可以讓你精準地評估、判斷設(shè)計驅(qū)動的機會點，確保項目有一個堅實的基礎(chǔ)；鏈接各方資源組建項目團隊，以支撐起整個項目骨架；有效執(zhí)行項目節(jié)奏及時間節(jié)點，來確保項目如期上線。

設(shè)計驅(qū)動的完成不是一蹴而就的，良好的前提會助力項目順利起航。要學會在業(yè)務(wù)中挖掘設(shè)計驅(qū)動的機會點，預(yù)先評估好項目的各種可能性。

前提一：避免自嗨，緊盯業(yè)務(wù)問題

1. 認知設(shè)計價值屬性

從崗位觀層面來講，設(shè)計師作為資源方，是運營及產(chǎn)品的下游環(huán)節(jié)，除了解決用戶痛點，提升用戶體驗以外，還必須助力業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)商業(yè)價值變現(xiàn)。而在做設(shè)計方案時，我們有可能只從用戶角度考慮，脫離當前業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，標榜超前的概念以及的效果，產(chǎn)出各種天馬行空的方案，卻不考慮數(shù)據(jù)在哪里采集、內(nèi)容該如何生成。有些設(shè)計價值不能為數(shù)據(jù)所佐證，導(dǎo)致我們經(jīng)常沉浸在自我的設(shè)計觀內(nèi)，過分夸大設(shè)計的能動性，錯誤地評估設(shè)計帶來的價值。脫離業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的設(shè)計，往往不會被業(yè)務(wù)所采用，合作關(guān)系也可能陷入僵局。所以一定要端正好心態(tài)，設(shè)計在以用戶為本的同時，也一定要以業(yè)務(wù)為基。

2. 收口當前業(yè)務(wù)問題

很多新人設(shè)計師會遇到不知道如何梳理業(yè)務(wù)問題的情況，在這里給幾點建議。首先，這塊業(yè)務(wù)如果之前有人負責過，你可以咨詢相應(yīng)的前輩設(shè)計師，以更快地了解業(yè)務(wù)問題；其次，你還可以主動求教你的老板，對方的經(jīng)驗及閱歷會幫助你快速起步；再次，積極鏈接業(yè)務(wù)同事，歷年報告及規(guī)劃PPT 先搜羅起來，細讀之后將不理解的問題羅列出來，找一個合適的時間向?qū)Ψ角蠼?；當然，用戶永遠是你最好的溝通對象，邀約幾個核心用戶做下深度訪談，相信你會收獲更多。在此過程中一定要保持謙虛求學的態(tài)度，多問、多聽、多記，并主動思考業(yè)務(wù)遇到的問題，在業(yè)務(wù)與用戶之間需建立平衡的關(guān)系，探尋能為現(xiàn)在的業(yè)務(wù)做什么、未來可以做什么。

前提二：構(gòu)建獨創(chuàng)性解決方案

明確了具體的業(yè)務(wù)問題，又該如何提出獨創(chuàng)性解決方案呢？你要基于業(yè)務(wù)現(xiàn)狀深入用戶，進行全面且有深度的用戶調(diào)研，明確核心用戶群體、核心使用場景以及切中要害的用戶痛點。明晰問題后，可通過內(nèi)部設(shè)計小組頭腦風暴的形式來發(fā)散思維，從多重角度（如新技術(shù)、新工藝、新模式等）來考慮解決方案的多樣性及創(chuàng)新性，從中選擇具體方向深化創(chuàng)新。

1. 結(jié)合新趨勢、善用新技術(shù)

在日常積累中多關(guān)注新鮮及熱點資訊，研究行業(yè)及設(shè)計趨勢；分析相關(guān)或同類競品，比對其優(yōu)勢及特色是哪些；隨時關(guān)注新技術(shù)，例如人工智能、AR、VR、語音交互等技術(shù)的發(fā)展趨勢，思考新技術(shù)是如何與現(xiàn)有場景融合的。當你的設(shè)計方案需要借助某項新技術(shù)來實現(xiàn)時，你需要提前調(diào)研該技術(shù)的可實施性，新技術(shù)的應(yīng)用一般是有一定成本的，某些技術(shù)存在的壁壘可能讓設(shè)計方案付諸東流。而在這一環(huán)節(jié)中，需要注意無論是設(shè)計還是技術(shù)都是為了解決用戶問題而存在的，不要為了炫酷的效果而盲目在方案中硬潛入某些技術(shù)。

2. 線上、線下模式轉(zhuǎn)換

你還可以深挖用戶場景，什么人在什么場景下做了什么，他的目標及痛點是什么，并嘗試還原用戶的原生場景訴求，找尋是否存在將線下模式轉(zhuǎn)換線上、線上模式轉(zhuǎn)換線下的機會點。舉個例子，在深度認證報告改版項目中，通過幾輪深度用戶調(diào)研，發(fā)現(xiàn)B類買家與C類買家有很大差異，除了商品本身的決策因素外，還會著重考慮賣家的服務(wù)質(zhì)量、供應(yīng)能力、公司經(jīng)營信息等內(nèi)容，聚焦到具體的用戶行為，很多B類買家在尋找新的供應(yīng)商時，經(jīng)常會去賣家的工廠、公司、店鋪進行線下實地考察。而這種行為的背后其實滲透著用戶的基礎(chǔ)訴求，那就是對賣家企業(yè)實力真實情況的渴求。為了將賣家信息更好地可視化，提出了用全景技術(shù)來實現(xiàn)線上驗廠的設(shè)計提案，方案獲得了買家及業(yè)務(wù)方的一致認可。

前提三：讓成本可控

有了方案之后，你還要反復(fù)校驗方案的可實施性。方案的實現(xiàn)勢必需要投入各方成本，你需要評估一下設(shè)計提案的投入產(chǎn)出比，讓業(yè)務(wù)、設(shè)計、技術(shù)甚至是三方的成本可控。這里的成本主要有兩個層面，一個是運營經(jīng)費成本，一個是人力成本。對于運營經(jīng)費的評估，你可以做幾套運營方案，從低成本低回報到高成本高回報幾個維度來向業(yè)務(wù)申請運營經(jīng)費，如果有低成本高回報的方案更有可能獲得運營的支持。而對于人力成本而言，往往內(nèi)部成本是較為可控的，可讓各方按照設(shè)計提案預(yù)估出需要的人力資源。

而三方服務(wù)成本則是運營成本及人力成本交叉混合的一種形式，也是最難評估的一種類型。這里舉個例子，當全景驗廠自發(fā)項目起步時，需要同時考慮客戶、業(yè)務(wù)及三方價值，為了讓各方利益最大化，需架構(gòu)出一套商業(yè)模式，商家購買全景拍攝服務(wù)、服務(wù)商上門采集商家的全景圖像，平臺則通過運營這套服務(wù)模式獲取利潤。在項目初期，為了刺激服務(wù)商團隊快速增長，提高運營規(guī)模，對每個訂單補貼了一定的服務(wù)經(jīng)費。而為了提高全景服務(wù)的商業(yè)變現(xiàn)能力，必須解決一個問題，如何提高該業(yè)務(wù)模式下的營收利潤率。為此，我們需要拆解一下該模式下的利潤率模型，發(fā)現(xiàn)可以通過提高全年訂單數(shù)（開源）、減少總成本投入（節(jié)流）的方式來提高利潤率。因開源涉及因素較多，這里不再詳細描述，重點講一下節(jié)流的模式。而節(jié)流的關(guān)鍵就是在降低總成本，用全景的方式去采集工廠圖像，就需要考慮三方人力拍攝成本；因工廠分布在全國各地，上門拍攝產(chǎn)生的差旅成本也是一筆大支出；而全景拍攝勢必離不開設(shè)備，設(shè)備的投入成本更是難以預(yù)估，一臺專業(yè)設(shè)備至少需要近萬的價格。

• 為了合理控制差旅成本預(yù)算，必須避免因過長旅途造成的交通成本上揚。為了解決該問題，劃分了全國服務(wù)的覆蓋范圍，建立了區(qū)域負責制，以不同省市的中心位置來輻射服務(wù)半徑，可將交通費用限制在一定范圍內(nèi)。
• 為了降低設(shè)備總成本，需要先評估需要的設(shè)備數(shù)量。是不是每個服務(wù)商都必須配備一臺設(shè)備呢？答案是否定的。通過核算一年的服務(wù)訂購量，評估出日平均同時作業(yè)的訂單數(shù)，按照合理的供需關(guān)系來配置最優(yōu)資源，按需采購相應(yīng)的設(shè)備數(shù)量，減少因非必需設(shè)備量帶來的支出損耗。
• 為了降低服務(wù)商的拍攝成本，需保證拍攝質(zhì)量的基礎(chǔ)上，降低服務(wù)單次時長，為此梳理了多場景下全景設(shè)備的采集規(guī)范，并組織了大規(guī)模服務(wù)商培訓(xùn)，以提高服務(wù)商工作效能。

所以善用商業(yè)模式、建立二方及三方共贏模式，可以撬動更多資源推動自發(fā)項目落地。

有了以上前提的鋪墊，就可以開始著手項目執(zhí)行階段了。在具體推動過程中你會遇到一些問題，其實歸根結(jié)底就是兩類問題：一是前期項目成立的資源問題，二是后期項目執(zhí)行的時間節(jié)點問題。處理好這兩大問題，可對項目如期上線起到關(guān)鍵性作用。

完成資源整合、確立多方共建

作為一個設(shè)計驅(qū)動者，承擔著比設(shè)計師更深刻的責任，需要從一名需求翻譯者轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖抗芾碚?，你需要學會協(xié)同多方業(yè)務(wù)資源實現(xiàn)項目共建。

1. 驅(qū)動業(yè)務(wù)各方協(xié)同

項目的成功是每個項目組成員心血凝結(jié)而成的，少不了各個角色的相互配合，而業(yè)務(wù)角色的配合往往起到核心作用。

多方價值思辨：為了更好地撬動業(yè)務(wù)資源，你需要主動去游說各方。除了提供一份獨創(chuàng)性、有價值的設(shè)計方案之外，還需要深入思考對方需要什么。你需要對各個職能的工作內(nèi)容有一個明晰的了解，需要站在對方視角將各方價值論證清楚，思考用戶、平臺、業(yè)務(wù)、技術(shù)價值分別是什么，你能給對方帶來什么，「思其所想、破其所難」的方式更容易打動對方。

一致的目標導(dǎo)向：當你拿著一份自以為很滿意的設(shè)計方案，業(yè)務(wù)卻不感冒的時候，多數(shù)是因為你們雙方的目標不對標。說的更直接一些，大家的職能不同，自然所關(guān)注的重點會不一樣，利益點也就不同（KPI不一致）。運營會關(guān)注自己業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是否突出，產(chǎn)品會關(guān)注有無商業(yè)價值，設(shè)計師則更多關(guān)注體驗、美感。所以要想拉到項目資源，不要總是「紙上談兵」，要學會走出去主動咨詢對方的目標是什么，能否通過一定的抓手讓彼此的目標更為契合，可以對不同的對象角色（如產(chǎn)品、運營、技術(shù)）提出與之對應(yīng)的目標方向（如產(chǎn)品化、品牌運營化、技術(shù)平臺化）。

自身角色轉(zhuǎn)換：當業(yè)務(wù)各方已經(jīng)愿意一起共建完成落地，而在實際配合過程中，可能也會因為多項目并行造成對方無暇分身，導(dǎo)致合作推進較為困難。這個時候，你需要擺正心態(tài)，切換一下自己的角色，以一個產(chǎn)品、運營的角色主動去承擔一些設(shè)計以外的工作內(nèi)容，在設(shè)計思維之外培養(yǎng)自己產(chǎn)品、運營的思維，輔助產(chǎn)品及運營完成相應(yīng)任務(wù)，需要考慮如何將自己的設(shè)計方案打造成通用性產(chǎn)品，如何通過一些活動或渠道來樹立自己產(chǎn)品的品牌影響力，切實推進項目發(fā)展。

2. 撬動多技術(shù)共建

利用三方技術(shù)資源：在很多情況下，即使方案有價值、業(yè)務(wù)也認可，但受限于業(yè)務(wù)技術(shù)資源，項目排期一拖再拖無法上線，這種時候可以善用三方技術(shù)資源，并勇于調(diào)動內(nèi)部開發(fā)來把控技術(shù)質(zhì)量，順利保證項目起航。

聯(lián)動集團技術(shù)資源：而開發(fā)一般都會有幾種擅長的代碼語言，你所對接的技術(shù)可能受開發(fā)語言的限制，不能完成某些創(chuàng)新性方案的開發(fā)，這種情況下要學會利用集團的技術(shù)力量。全景視圖課題剛起步的時候，內(nèi)部技術(shù)并不熟悉全景實現(xiàn)的代碼語言，而學習成本又相當大。多方咨詢后了解到集團有專業(yè)的技術(shù)團隊正在研究這塊，我們有應(yīng)用場景，對方有技術(shù)儲備，幾輪溝通后大家很快就明確了合作方向。所以當你最需要的技術(shù)資源內(nèi)部不能滿足時，要學會去聯(lián)動集團其他資源，鏈接雙方價值以實現(xiàn)共贏。

做好時間規(guī)劃、節(jié)點有效驅(qū)動

組建好項目組團隊之后，又該如何保證項目節(jié)點平穩(wěn)實施、保證項目如期落地呢？主要從計劃彈性制定及節(jié)點風險控制兩個層面來具體執(zhí)行。

1. 確保計劃的彈性制定

計劃的彈性：在項目管理中，我們需要全面考慮產(chǎn)品、運營、設(shè)計、技術(shù)等各方進度，一份詳細且合理的進度表有利于將項目拆解成各個節(jié)點。為了確保項目有計劃地完成，可按照時間或事件等緯度來安排具體節(jié)點，并將主要節(jié)點進行重點標注，比如上線時間、大型運營活動，可通過主線Action、次線Action有彈性地牽引項目節(jié)奏。

計劃的可執(zhí)行性：在做設(shè)計提案的時候，我們會全面考慮用戶在不同場景下遇到的問題，提出全鏈路設(shè)計。而在一般情況下，項目資源會受到各種因素限制，方案不可能一次性全部上線，往往需要多版本迭代完成。這就需要作為項目管理者的你，設(shè)定出合理有序的多版本方案，讓每一步都可執(zhí)行，先推進1.0最小可行性方案落地上線，再來快速校驗數(shù)據(jù)效果，進而優(yōu)化2.0版本，用不同版本迭代的方式，逐步實現(xiàn)較為理想的效果。

2. 完成項目節(jié)點的風險管理

項目在進行過程中，往往會出現(xiàn)一些突發(fā)風險，導(dǎo)致項目遲遲得不到進展。而在這些風險處理上，作為一個項目owner 不可避免地要和各方溝通來協(xié)調(diào)資源、對接需求、催促進度，可以抓住「人」這個關(guān)鍵因素做一些跟進及處理。

建立張弛有度的關(guān)系鏈接：當項目遇到一定問題或阻力時，可根據(jù)問題的輕急緩重，采用不同維度的方式來處理與項目組成員的關(guān)系。

• 遇到問題時，不要直接把問題丟給對方，也不要盲目催促對方。要把問題梳理清楚，具體的緊急程度是多少，你需要的 Deadline 是什么時候，想要的效果是什么。這樣才能讓雙方在溝通過程中更好地對焦問題，提高問題解決效率。
• 在需要對方協(xié)助處理一些問題時，還可以通過一些互動形式來積極鏈接對方，以更了解對方的性格習慣和工作問題。輕松愉悅的環(huán)境更利于雙方溝通，通過「小恩小惠」的形式請對方喝杯咖啡、吃個飯，傾聽對方「吐槽」，了解對方在項目中遇到的難處，并疏導(dǎo)對方情緒，讓對方樂于主動去解決問題，避免在合作過程中踩到對方的雷。
• 在項目中也會遇到一些重大挫折，最終效果不佳影響了用戶體驗，對方卻不能提出較佳的解決方案，甚至會影響產(chǎn)品上線，卻礙于對方資源問題無法進行優(yōu)化。這時候你要勇于找到對方老板，俗話說「擒賊先擒王」，勇于向?qū)Ψ嚼习逭f出你對項目的要求，甚至可以帶著一份詳細的項目規(guī)劃及價值給到對方老板，搞定對方老板，也就搞定了你需要的項目資源。

善用技巧、讓溝通更有效：在實際項目過程中，大部分同事都是多個項目并行的，各方都會有一定的業(yè)務(wù)壓力，在溝通過程中難免會有些摩擦和碰撞。當你與未建立穩(wěn)定合作關(guān)系的同事溝通時，其實是一種黏度很小的社交弱關(guān)系的表現(xiàn)。過于強硬的溝通方式可能會造成冒犯之意，甚至對合作關(guān)系起到消極作用；而過軟的溝通方式會顯得不夠迫切與急促，可能會造成推進緩慢。你可以根據(jù)項目節(jié)點不同的緊急程度，采用力度不同的溝通方式，以下排序從弱到強。

• 給對方分享一些與業(yè)務(wù)或生活相關(guān)的新鮮事，借著話題表達自己的關(guān)注點，委婉地提示對方「需求請盡快完成」。
• 用一定措施來激勵對方盡快解決問題，激發(fā)對方積極性。為了鼓舞項目組士氣，可對項目組成員說：下周項目上線后，就請項目組一起聚個餐。
• 直接表明自己的立場，敦促對方緊急處理。舉個例子：親，這個問題我說過好幾次了，已經(jīng)嚴重影響到用戶的操作體驗，造成了頁面跳失率增加，請你務(wù)必解決一下。
• 擺明態(tài)度，給對方一個最后期限：周五之前還不能解決問題的話，我要去找一下你們老板了！

除了以上內(nèi)容，設(shè)計驅(qū)動項目落地時肯定還會遇到各種不可控因素，務(wù)必要保持良好的心態(tài)，用韌勁去克服重重困難，隨機應(yīng)變各種情況。全景視圖項目行至今日，用設(shè)計驅(qū)動業(yè)務(wù)的形式已經(jīng)賦能了30000個B類商家，其中也是經(jīng)歷了多次業(yè)務(wù)調(diào)整、項目成員幾翻變化，我們一直堅守初心，積極探索多業(yè)務(wù)場景的落地，期待2.0年底與大家再次見面。設(shè)計驅(qū)動，行在路上，心在遠方，與大家共勉。

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